Ali 的上一篇文章是关于Khind和郑秉吉先生。大部分资料是取自这本书《KHIND，你听过吗？》。这本书，不是一本自传，写的是机兴（KHinD）的成长经验弥足珍贵，可供本地中小型企业学习和参考。
书名：KHinD，你听过吗？
作者：郑秉吉
出版社：大将出版
出版日期：2006年12月31日
页数：184
定价：RM 28.00
ISBN：9833098843
作者简介：
郑秉吉，1984年考获澳州墨尔本大学商学系学位，1996年考获英国Bath University商业管理硕士学位MBA。 1987年加入机兴集团（KHinD）至今，现任上市公司机兴集团总执行长。领导机兴从传统管理的乡镇企业，转型至专业管理的现代企业，并迈向世界舞台。专长海外行销及企业策略。多次受邀于国内外公开演讲，分享经营经验，踏遍五十多个国家。兴趣阅读，爱好学习。在商场驰骋多年，从不间断学习，并坚信：“企业要长青不老，必须学习。”
郑秉吉，1984年考获澳州墨尔本大学商学系学位，1996年考获英国Bath University商业管理硕士学位MBA。 1987年加入机兴集团（KHinD）至今，现任上市公司机兴集团总执行长。领导机兴从传统管理的乡镇企业，转型至专业管理的现代企业，并迈向世界舞台。专长海外行销及企业策略。多次受邀于国内外公开演讲，分享经营经验，踏遍五十多个国家。兴趣阅读，爱好学习。在商场驰骋多年，从不间断学习，并坚信：“企业要长青不老，必须学习。”
【序一】
企业的灵魂与企业的气魄
／骆荣富（余仁生有限公司董事经理）
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
机兴集团执行长郑秉吉先生要我为他的著作《KHinD，你听过吗？
》写序，然而，拿起笔写文章对我而言，原就辛苦，写序更是痛苦。因为我看书有个坏习惯，总是看了一部份，就会换另一本书看。因此，我可以说是同时看好几本书，但每一本都是局部看完。现在，要我认真读完这本书，可想而知是件苦差。
这本184多页的机兴集团发展史，从郑庆华先生修理小型电器，写到机兴开业、设厂和上市。这其中包含了初期家族合作的蜜月期，以及如何发挥家族同心合力，其势足以破竹的力量。
然而，缘聚缘散，是世人不可逃避的现实。事业体的成长，常会引发家族成员各持己见和各谋发展的心态。这是是正常的。最重要的是：一个家族企业，是引出不同体系业务发展的空间，还是转化成为人事纠纷呢？让家族成员能各谋其利的发展，这样就不会破坏家族辛勤创下的企业，也不会伤到自己的元气。
书中详细的分解了每个事件的发展，清楚的提出管理或执行时所要留意的利和弊。一个企业的成长，的确是须要经过很多考验的。
机兴集团从代工生产﹙OEM﹚，到后来拥有自己的品牌，这是需要付出很多的努力，并且很紧凑的一步一步小心翼翼的前进。其中，除了领导层需要在思维上有所改变，下线的职员更都需要作出一番思维调整。
然而，思维改变不是一件容易的工程。个人的教育背景和生活环境等因素，都会影响思维的定形。企业要突破，唯有再教育全体员工。在企业里给自己再教育的人，是要有很大的决心的，而且还要很虚心。
所以，这个动作对领导人自己艰难，要求别人如此，更是不简单。这几乎可说是花銭买苦吃。可是，机兴集团竟然持续不断去做，为什么呢？
书中引用宏基施振荣先生的话说：即使我训练的人才被挖走，自己不能用到他们，让别人去用，也算对社会已经有所贡献。
——这是有社会责任感的企业家的气魄！
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
一个企业要改革，除了内部必须进行再教育以改变思维，同时也需要一些专业顾问的指导。这些，都是得花銭且必须采用正确的管道。很多老板都怕花銭替别人培养员工，也怕花銭请错顾问。只是，机兴为什么又聘用了这么多顾问团呢？我的理解是：机兴集团对创立自有品牌很有决心。
理念影响态度，态度影响行动，行动又影响结果。这些原则，身为机兴执行长的秉吉兄很清楚。他知道必须建立起企业文化，企业才算有了灵魂，才能为企业创造价值、提升竞争力，以及培养出企业的核心价值观。
秉吉兄的确十分用心。他的这本著作，有太多太多具体实战的管理个案。大家想学到其中奥妙，那就可要耐心的一口气读完。
【序二】
读这本书的五个理由
／游川（ideasmith广告公司创意总监）
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？这项标准，也能增加投资信心。无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
第1个理由：
郑秉吉先生出书分享KHinD的成长故事，既娓娓道来，细说从头，又开诚布公，无所忌讳。因此，这本书是真实可靠的企业成长教战手册。
书里不谈艰苦辛酸，因为每一个企业经营者一定体会深刻。这种感受不必教，纵使要说，也是冷暖自知。
所以，最重要的是企业成长的经历或case study，例如到了某一个规模，会遭遇什么问题，以及如何思考和解决。
这才是可以参考和学习的内容，也是马来西亚企业最珍贵的经验。
郑秉吉先生出书分享KHinD的成长故事，既娓娓道来，细说从头，又开诚布公，无所忌讳。因此，这本书是真实可靠的企业成长教战手册。
书里不谈艰苦辛酸，因为每一个企业经营者一定体会深刻。这种感受不必教，纵使要说，也是冷暖自知。
所以，最重要的是企业成长的经历或case study，例如到了某一个规模，会遭遇什么问题，以及如何思考和解决。
这才是可以参考和学习的内容，也是马来西亚企业最珍贵的经验。
第2个理由：
外行人看热闹，内行人看门道。
KHinD是上市公司，很多人羡慕它的成功。羡慕，无法学到东西。
了解KHinD的操作或接近CEO郑秉吉的下属友好，也许看到答案。看到答案，也还是不足够。
当一位企业经营者分享经验，我们要注意为什么他这样思考？为什么是这个而不是那个答案？除了这个答案，还有没有别的答案？
这本书最珍贵的内容，正是提供读者这样的思路。
KHinD有今天，是这种思路的结果。
KHinD的未来，是这种思路的去向。
外行人看热闹，内行人看门道。
KHinD是上市公司，很多人羡慕它的成功。羡慕，无法学到东西。
了解KHinD的操作或接近CEO郑秉吉的下属友好，也许看到答案。看到答案，也还是不足够。
当一位企业经营者分享经验，我们要注意为什么他这样思考？为什么是这个而不是那个答案？除了这个答案，还有没有别的答案？
这本书最珍贵的内容，正是提供读者这样的思路。
KHinD有今天，是这种思路的结果。
KHinD的未来，是这种思路的去向。
第3个理由：
一位企业经营者，一定会去思索品牌。
因为卖产品是当下求存；营造品牌，却是永续经营。
产品来自原料，用技术制成。
品牌来自人心，在市场打造。
谁能长期并广泛的获取人心，谁就能建立金光闪闪的品牌。
本书10章当中，似乎只有第7章〈世界品牌，大马出品〉，自接谈及品牌。
然而，在我读来，其余九章都与品牌的建立有关，例如谈品质、服务、扩大市场、挂牌和深化改革等。
每一种思考，都和品牌有关。
一位企业经营者，一定会去思索品牌。
因为卖产品是当下求存；营造品牌，却是永续经营。
产品来自原料，用技术制成。
品牌来自人心，在市场打造。
谁能长期并广泛的获取人心，谁就能建立金光闪闪的品牌。
本书10章当中，似乎只有第7章〈世界品牌，大马出品〉，自接谈及品牌。
然而，在我读来，其余九章都与品牌的建立有关，例如谈品质、服务、扩大市场、挂牌和深化改革等。
每一种思考，都和品牌有关。
第4个理由：
这本书仿佛是讲KHinD的故事。
然而，敏感的读者应能看出作者的用心。
这本书其实也是马来西亚自制家电的故事。
几十年来，马来西亚家电行业的转型；目前，它所面临的挑战；未来，它的出路和生路在哪？
这本书提供答案。
也许不是全部的答案，却是来自真实可靠的思索。
我同意作者的看法：当本地优势消失了，当企业来到一定规模，我们必须走出去，面对世界。
这本书仿佛是讲KHinD的故事。
然而，敏感的读者应能看出作者的用心。
这本书其实也是马来西亚自制家电的故事。
几十年来，马来西亚家电行业的转型；目前，它所面临的挑战；未来，它的出路和生路在哪？
这本书提供答案。
也许不是全部的答案，却是来自真实可靠的思索。
我同意作者的看法：当本地优势消失了，当企业来到一定规模，我们必须走出去，面对世界。
第5个理由：
郑秉吉先生擅长学习。
企业要长青不老，必须学习。
书中我们看到郑先生如何学习，以及如何带领属下学习。
我们也看到学习的内容和面对的问题。
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？
这项标准，也能增加投资信心。
无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
郑秉吉先生擅长学习。
企业要长青不老，必须学习。
书中我们看到郑先生如何学习，以及如何带领属下学习。
我们也看到学习的内容和面对的问题。
股票投资者选择上市公司有许多标准，我建议多此一项，即：它的领导人肯不肯学习？是否不断学习？以及学得有多快和多好？
这项标准，也能增加投资信心。
无疑，我认为KHinD的领导人，合乎这项标准。
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